Por Cecilia Solano

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Muchas veces a los consultores nos llaman para resolver problemas; como suele decirse, cuando las papas queman. Pero no siempre. En ocasiones lo que aparece en la superficie es simplemente una oportunidad de mejora.

Y en Cecilia Solano Consultores sabemos que -en los centros de contacto que trabajan bien- una gran fuente de oportunidades es el hecho -bastante ignorado- de que cuando el cliente recibe un servicio que alcanza o supera sus expectativas está dispuesto a escuchar ofertas. ¿Por qué no venderles otros servicios o productos?

La historia es conocida. En el principio, hace un par de décadas, los call centers inbound eran considerados centros de costos por la mayoría de las empresas. Hoy sabemos que -por ejemplo para algunas tarjetas de crédito- muchos de ellos generan el 30% (y hasta el 50% en el caso de las Telcos) del total de ventas, lo que llamamos cross selling: vender
otros productos a quien ya son clientes.

Lo cierto es que muchas industrias no exploran demasiado la posibilidad de convertir en ventas las llamadas que buscan la resolución de algún problema. Cuando una pregunta por qué no lo hacen, suele aparece el temor a que estos intentos de venta se percibieran negativamente. Más en mercados de América Latina donde la cultura de la venta y el consumo son distintos a la de Estados Unidos.

¿Qué implica a nivel operativo que una empresa decida incorporar la venta al servicio de atención al cliente? Bueno, una consecuencia inmediata de la incorporación del cross-selling claramente es el aumento de tiempos de gestión. A menos que los niveles de personal simultáneo afectado no se ajusten, inevitablemente se degrada el nivel de servicio en términos de tiempo de espera.

Otra de los desafíos interesantes, es la aceptación del cambio de paradigma en los operadores, transformación que requiere tiempo, dedicación y mucho coaching.

Una de las preguntas que podríamos formular ante esta situación es ¿Cuántos representantes son necesarios y cuándo se debe ejercer la venta cruzada de manera tal que maximice el beneficio esperado por la empresa, manteniendo al mismo tiempo el objetivo de nivel de servicio establecido?

Creo que lo importante es tener en cuenta este proceso desde el momento mismo que se determina el staffing. Hay que plantear un nivel de prioridad por el cual la venta cruzada sólo se ejerce cuando tengo identificado quienes lo pueden hacer en forma efectiva, en que momentos del día tengo disponibilidad para hacerlo. Y lógicamente, asumir que no todos los clientes son candidatos de cross-selling, es decir una delgada línea de decisión, ante que situaciones conviene hacer y cuando no.