Después de 14 años en American Express, más otros tantos en grandes corporaciones, Cecilia Solano terminó por fundar CSC, su propia consultora especializada en la calidad de los puntos de contacto con el cliente. De la infancia idílica en Mar del Plata a la juventud de militancia política en Buenos Aires.

En esta entrevista publicada originalmente en la revista ContactCenter, Cecilia cuenta el surgimiento de uno de los primeros Call Centers de la región, ofrece argumentos a favor de las operaciones in-house y dice que un antídoto contra la crisis es dejar de pensar sólo en términos de supervivencia.

Si hay algo que Cecilia Solano recuerda bien de sus catorce años en American Express, es la sensación de estar adentro del negocio, en gran parte gracias al volumen de información estadística que ellos mismos generaban. “En el área de los servicios lo más importante es la información –dice-, el que maneja el dato puede manejar los resultados”. La compañía fue una verdadera escuela de pensamiento corporativo, y durante esos años imaginó que el futuro de su carrera estaba ahí. Pero hoy, tal vez más que nunca, a nadie sorprende el hecho de que incluso organizaciones como American Express no estén exentas de los cimbronazos de una crisis. De forma que a principios de los años noventa, Solano se vio impulsada a fundar Cecilia Solano Consultores. Y pronto supo que muchas de las herramientas para afrontar el desafío de un emprendimiento independiente las había adquirido antes de su etapa de “gran empresa”.

Cecilia nació en Buenos Aires pero se crió en Mar del Plata. Ahí vivió hasta los 14 años con su padre Gabriel, su madre Hortensia y sus hermanos Carlos y Virginia, ambos bastante (10 y 6 años respectivamente) más grandes que ella. “Fui la más mimada de mi papá” -dice. La historia del padre es el punto de contacto de su atracción hacia la cultura oriental. “Los porteños tienen bastante del machismo de los árabes”, dice. De los años en Mar del Plata recuerda la casa cerca de Juan B. Justo y 12 de Octubre, en un barrio poco turístico de clase media. La estampa feliz asociada a la primera infancia cambió hacia los 10 años de ella, cuando le detectaron fiebre reumática. “La enfermedad me marcó mucho, estuve 1 año en cama, y cuando me recuperé había perdido parte de la escuela”. Como el clima de mar no era lo mejor para sobrellevar la enfermedad, sus padres decidieron mudarse. “Así que para mí Buenos Aires fue como empezar otra vida, con amigos y lugares nuevos”. En “La Feliz” quedaron las mejores experiencias de los primeros años, la playa, por supuesto, y el esplendor de aquella época. “Esa estética de la Costa, el glamour europeo de las casonas inglesas de piedra”.

En Buenos Aires la familia se instaló en el barrio de San Telmo, donde Cecilia hizo el Comercial Fernández Moreno, sobre la calle Bolívar, con un título de perito mercantil. “Me encantaban los números, en matemática y contabilidad tenía promedios altísimos, les hacia los exámenes a mis amigas. En tercer año tuve una maestra que me mostró lo apasionante que puede ser la matemática; y cuando terminé el secundario opté por seguir ciencias económicas”. Fue una decisión instrumental, bajo la idea rectora de dedicarse a algo útil. “Creo que eso lo heredé de mi padre –dice Solano-. Él tenía vocación pragmática, era un tipo concreto, delicado, muy orientado a hacer y ver resultados, además de ser muy rígido en su mirada (se jubiló en las Fuerzas Armadas). Desde ese punto de vista era una persona muy adulta, así que ser Contadora fue un camino lógico para mí”.

El título universitario de Cecilia fue un orgullo para la familia. “Nací en los años 50 y me formé con una idea muy clásica sobre la educación, eso de que para llegar tenés que tener tu carrera y después trabajar mucho meritoriamente. Al principio no seguí la línea de la mujer de negocios”. Cambiar ese estigma implicó años de pequeños cambios, en los que tal vez el primer paso de ruptura se dio en el siempre áspero terreno de la política. “Durante la secundaria y los primeros años de la Universidad (entró en la Universidad de Buenos Aires en 1973) fui militante activa de la Juventud Peronista”.

Su vocación no estaba en el rock nacional sino en la lucha por de los derechos de los trabajadores. “Eso dicho como cada uno quiera interpretarlo –aclara-. Era una orientación totalmente intelectual, de juntarnos a leer y ver películas prohibidas, como “La hora de los hornos”, de Fernando Solanas. No me sentía en el núcleo de mis compañeras de secundario que estaban esperando terminar el colegio para casarse. En esto estaba acompañada por mi hermana Virginia, que era 6 años mayor, una persona sumamente culta. En esa época las mujeres, sin saberlo, estábamos generando un cambio muy fuerte para el género”.
Poco después, a mediados de los años 70`s con la violencia política en aumento, ella y Virginia abandonaron la militancia. Hoy veo gente joven que tiene vocación de hacer cosas y me parece una maravilla, es un momento de la vida muy especial, donde tenés confianza respecto de lo que va a pasar, ganas de ser parte de eso, y crees que podés. Creo que individualmente todos podemos hacer algo, siempre uno puede hacer algo, no sé si con la política, pero por al menos con la calidad de vida”.

¿Cuándo empezaste a trabajar?

A los 19, en paralelo con la Facultad, en febrero conseguí mi primer trabajo como secretaria de un abogado y en marzo empecé la carrera. Y poco antes de recibirme entré a trabajar en American Express.

¿En qué año?

Era 1979. Tenía dos ofertas, de un estudio de arquitectura para ser asistente del contador, donde me ofrecían el doble de salario de lo que me ofrecía este puesto de Analista Contable en American. Como había tenido la oportunidad de viajar, sabía lo que era American Express en el mundo, aún cuando en Argentina todavía no existía como marca, aquí eran los primeros pasos. Mediante una representación, las tarjetas que se emitían en Argentina dependían de Miami. Al año era supervisora y a los 3 años era gerente de Control de Calidad, uno de los primeros puestos así en la Argentina. Era el know how americano aplicado a la operación Argentina. En los 80 AE fue exitosa desde el punto de vista de crecimiento. En ese entonces prácticamente no se sabía ni qué era el Quality Assurance, al punto de que a veces sentía que todo el mundo me miraba sin entender realmente mi trabajo.

Control de Calidad te daba una visión de los procesos de la empresa, ahí empiezo a ver el negocio en una dimensión distinta a la puramente contable. Así empiezo a migrar en mis roles dentro de la operación hasta que en 1984 me hacen gerente de Customer Service. Eran los peores años inflacionarios de Raúl Alfonsín, cuando se convierte la moneda argentina en el Austral. Si tenías una cuota sacaban el índice de inflación y te pagaban el monto menos la inflación contenida en el precio, eran unos cálculos loquísimos. La tasa de interés del mercado era del 300% anual. El 83 y 84 fueron años económicamente muy duros, la gente no sabía a qué precio vender, es la etapa previa a la hiperinflación. La tasa de interés del capital financiero era altísima y como las tarjetas de crédito son un negocio financiero, empezaron a no soportar las tasas de interés. Entonces en Estados Unidos decidieron acortar los plazos de financiamiento, en lugar de pagar cada un mes, los clientes tenían que pagar cada 15 días. Ahí se crea uno de los primeros call centers de la Argentina, un centro de atención al Cliente con gente que vino de Amex Estados Unidos, yo fui una de los tres gerentes que lo armó (el equipo se completaba con Americo Bertoldi y Marcos Caballero) en un edificio de Alem 1110. Y el cliente dejó de recibir el estado de cuenta, ahora tenía que llamar, conocer su saldo e ir a pagarlo personalmente. Fue una locura!

¿Había teléfonos suficientes?

No teníamos nada, la palabra call center y la infraestructura vino mucho después, en Estados Unidos se le llamaba Telephone Service Center (TSC). Y en la Argentina el único proveedor de líneas telefónicas era ENTEL. Recuerdo que el Presidente del Comité Ejecutivo de American Express en Estados Unidos vino personalmente a negociar con el Gobierno para que le dieran 20 líneas analógicas de la Central Retiro, que era como venir ahora a pedir 20 millones de dólares de crédito para armar una Pyme, una cosa absurda. Era un grupo rotativo de 20 líneas, sin IVR ni nada. Mi responsabilidad era ajustar la información que se manejaba por teléfono, y lógicamente tenía un montón de errores, porque los operadores daban los datos que podían, pero también porque había errores en los saldos. Se generaban miles de problemas en los clientes. Yo tenía que manejar el back office, lo que se llamaba el Customer Service. Así empecé a ver la operación en una dimensión más completa. Esa fue la llegada de la industria, fue mi primera actividad asociada a la gestión con clientes.

American Express tenía mucha cultura corporativa

Con esto de que cada año y medio te ponían en un puesto distinto, no te estancabas. Cuando me fui de la empresa, más allá del impacto emocional, sentí que estuve en un medio de unos niveles de conocimiento y de exigencia profesional que pocas empresas tienen. Fue una escuela gerencial. Creo que los “ex American” formamos en el mercado una red con mucha identidad.

La compañía también es conocida por su orientación al cliente.

Durante los años 80 fue una de las únicas empresas en las cuales se creía en la palabra del cliente, si reclamabas un cargo que no era tuyo inmediatamente te lo acreditaban y lo reconocían. Eso nos costó a nivel cultural, incluso a los empleados: el cliente tenía razón hasta que se demuestre lo contrario, su palabra tenía mucha fuerza.

¿Qué pasó durante esa década con el Call Center?

Creció enormemente, la estrategia se difundió y la unidad de negocios se hizo más fuerte. Aquello que había surgido en la crisis quedó como una herramienta esencial del negocio. Estaba claro que la fuente de la información de lo que pasaba en el mercado estaba dentro de las áreas de Customer Service; permanentemente se analizaba por dónde venía el problema ¿Qué te permite el Call center y tu Back Office? Entender dónde está el problema. Hubo una difusión muy fuerte de la importancia de la información para entender al cliente, y para ello se buscaba el buen manejo estadístico de estas áreas.

¿Tu carrera cómo siguió?

En el 88 me fui a Estados Unidos con un proyecto para la estandarización de políticas de Customer Service, fui como representante de Latinoamérica a la ciudad de Phoenix. Éramos un grupo que estábamos remodelando los procesos y los sistemas para la generación de los años 90. En esa época en la Argentina comienza la hiperinflación, algo que yo no viví porque estuve afuera 3 años. En ese tiempo cambió el Management y con él la empresa.

¿La vuelta fue una decisión personal?

Si, nunca llegué a sentirme del todo cómoda en Estados Unidos. A mi regreso empecé a gerenciar las unidades de Call Center directamente; en 1991 tomé Telemarketing y Customer Care. Pero en 1992 hubo una reestructuración de la empresa a nivel mundial y yo terminé saliendo con una tanda de otros 40 gerentes. Así, junto a otras dos colegas ex American fundé CSC, a fines de 1992.

¿Qué foco tenía la consultora?

Queríamos dedicarnos a la Calidad Total (TQM) pero desde el punto de vista pragmático, no filosofía de calidad sino acción, llevar los programas de calidad total a la vida real de la organización. Lo que habíamos hecho en American durante los últimos años. Pero en ese momento fuimos demasiado pioneras, la realidad nos marcó que no era el momento de hacer calidad total como consultoría. Nadie hablaba de eso, no estaba maduro el mercado, nadie sabía bien qué era un Call Center en el año 92, ni cómo se atendía a los clientes desde las unidades de atención al cliente. No había un concepto generalizado como ahora, que todo el mundo habla de Customer Service, aunque no se practique.

Además, ustedes tampoco traían experiencia en emprendimientos independientes

Para nada, por eso volvemos a las organizaciones. CSC dura un año en el que hicimos una buena gestión, teníamos como clientes a Banelco, al Banco Francés (el primer cliente) y al Hospital Británico, pero para tres ex gerentes de Amercian Express los ingresos eran bajos. Entonces nos atraparon las AFJPs, fue la época de gloria de ese negocio y yo quería estar en el medio. En ese momento ser parte de la AFJP era lo cool, era el negocio de dar servicio a través de una empresa que da servicios y que tiene que ver con la información, con atender al cliente, fidelizar, dar respuestas, etc. Entré en Orígenes con la vocación corporativa para la que había sido educada y me quede hasta el 98. Pero la consultora nunca murió del todo. Yo había convocado a mis colegas, armado los productos y elegido el nombre, que además también es las iniciales de Customer Service Consulting

¿Cómo se fue creando el perfil de la consultora?

Siempre quise instalarme en un lugar de mano derecha de una organización que quiere dar buenos servicios a sus clientes, ser un instrumento de eso. Cuando se dispara el mercado hacia la tercerización, después de la crisis de 2002, se lo comienza a ver como una industria. Hasta ahí toda mi actividad había sido asesorar y crear Call Centers In-company, fue la rama por la cual la consultora creció. He creado muchos Call para organizaciones que necesitan 20, 30 o 50 posiciones. En 2003 y 2004 el outsourcing invadió el negocio, y nosotros podríamos habernos asociado con alguien para crear un Contact Center tercerizador, irnos por ese camino, pero preferí permanecer en el camino de asesorar a la empresa que quiere tener su propio Centro de Diagnóstico. Es una elección y un estilo.

¿Cuáles son las principales ventajas de mantener el Call in-house?

Un punto interesante de tener el Centro dentro de la empresa tiene que ver con las dimensiones, para un Call de menos de 50 personas yo no aconsejaría tercerizar nunca, porque 50 personas es un volumen manejable. ¿Por qué se generalizó tanto? Porque hay industrias que requieren mil operadores y desde ese lugar al outsoursing no hay con qué darle. Si para una empresa, aunque sea muy grande, su eje sigue pasando por ver qué le pasa al cliente, yo no sé hasta qué punto pierden información las empresas que lo delegan en un outsourcer. La modalidad in-company tiene la ventaja del managment directo, de ser parte del decisor con un vínculo más cercano con el cliente. Esa es la ventaja.

¿Solicitan los servicios de CSC para ser veedor o fiscal de la empresa frente a los outsourcers?

Si, es un rol en el cual me siento del lado del dueño del negocio y lo acompaño a poner su calidad en manos de otro con una mirada tal vez más objetiva, por no estar directamente involucrada. La posibilidad de ser veedor es de hecho hoy una fuente de trabajo importante, hacer monitoreo y auditoria de calidad. Hay que maniobrar para estar en equilibrio, para que los tercerizadores me vean como una aliada, aunque eso no siempre sea fácil. Mucha gente piensa que outsoucear es sacarse el problema de encima, pero al proveedor hay que darle conocimiento, le tenés que decir qué hacer. Muchas veces el problema es que los outsourcers no tienen respuesta de la empresa que los contrata. Ellos delegan la responsabilidad de resolver, cuando en realidad la resolución está adentro, no afuera. Ahí estamos nosotros para interceder entre ambos.