María Milagro Medrano se desempeña como gerente en el Banco Macro y reporta directamente al Presidente del Directorio. El alcance de su gerencia es amplio, ya que incluye las áreas de Relaciones Institucionales, Comunicaciones Institucionales, Responsabilidad Social Empresaria, Gerencia de Servicios al Cliente y Calidad.

Actualmente ocupa el cargo de Gerente de Relaciones Institucionales y es miembro del Comité de Sistemas. Es Licenciada en Administración de Empresas egresada de la Universidad Católica de Salta. Ingresó a la institución en abril de 1997.

En esta entrevista, relató a Cecilia Solano Consultores los motivos que llevaron al banco a buscar una asesoría para mejorar la relación de la institución con los clientes; cuáles fueron los principales desafíos de implementar un modelo de atención al cliente; y cuál fue el grado de satisfacción que notaron luego de la consultoría.

¿Qué necesidades los llevaron a contratar una consultoría en modelo de servicio? ¿Cómo era la situación y cuáles fueron los disparadores para investigar el tema?

Tenemos la visión estratégica del ser el banco nacional con mayor satisfacción a nuestros clientes desde todos los canales de contacto con ellos. Se trata de uno de los pilares que sustentan los procesos críticos de servicio. Desde el banco, se entendió que definir y evaluar el modelo de atención personal debía ser un proyecto estratégico para este año. Somos un banco masivo. La afluencia de público a nuestras sucursales es numerosa. Entender claramente las razones por la cual nos visitan y asegurarnos de brindar un buen servicio es parte de nuestro objetivo permanente.

A partir de la evaluación de la satisfacción de sus clientes ¿Cómo era la percepción de ellos respecto a su experiencia de atención en las sucursales del banco?

Desde hace algunos años que medimos el Índice de satisfacción general del banco y también realizamos sondeos de opinión a los clientes directos de cada sucursal para conocer su percepción de servicio y las sugerencias de mejoras que los clientes manifiestan. Las mediciones son buenas, tenemos clientes muy fieles. Quisimos tener índices precisos y matemáticos que sumados a los informes de percepción, nos dieran un panorama cuantitativo concreto. Contamos con las herramientas de gestión necesarias para hacer dichas mediciones, ya que fueron instaladas terminales inteligentes de turnos en el 50% de nuestras principales sucursales.

¿Cómo fue la elección de un consultor que los acompañe en afrontar el desafío de analizar y mejorar esa experiencia de atención? ¿Qué factores los llevaron a elegir a Cecilia Solano Consultores?

Quisimos utilizar la experiencia que tenía la consultora de calidad, que ya nos ha acompañado en varios proyectos similares,  y con quien hemos trabajado el modelo de atención telefónica de nuestro call center desde hace más de 10 años. Ellos además de conocernos y conocer nuestra cultura, han contribuido en nuestra definición de calidad de servicio, por lo que usar esa experiencia para mirar el proceso de atención personal nos pareció el camino más lógico.

¿Cuáles fueron los descubrimientos más iluminadores durante la etapa de investigación y análisis previa?

Nos aportó mucha claridad respecto de algunos roles internos y la distribución de tareas dentro de los distintos sectores de las sucursales. La necesidad de jerarquizar funciones de recepción de clientes, unificar y estandarizar este concepto dentro de la red sucursales. Medir la productividad de los grupos de trabajo, siempre aporta beneficios.

¿Cuáles fueron los principales desafíos a la hora de implementar el modelo de atención?

El primer desafío fue definir que entendemos como modelo de atención, lo cual nos llevo la primer parte de nuestro proyecto. Este modelo tiene aspectos cualitativos, que vienen siendo trabajados desde los procesos de capacitación permanente. Ahora se incorporaron aspectos “cuantitativos”. Relacionamos modelo de atención con estándares de calidad- Para ello, aplicamos herramientas que ya habíamos aplicado a la atención telefónica. El gran desafío es encontrar el justo equilibrio entre lo deseable y lo posible.

¿Qué beneficios directos generó la implementación?

Beneficios múltiples. Fue sin duda una etapa de mucho aprendizaje. Por ejemplo: cómo circulan los clientes por la sucursal, cuando se presentan según franjas horarias y días. Uno de los más interesantes, fue que cada sucursal pudo ver su gestión de atención a clientes en forma objetiva plasmada en estadísticas cuantitativas. Ver como se resuelven problemas similares procesos de formas alternativas, permitió transferir esa información entre distintas sucursales. Mejorar en algunos procesos permitió reducir al menos un 15% en promedio los tiempos de espera, con un alto impacto en la calidad de servicio. Podemos decir que aún no se han completado el aprendizaje y hay más camino por recorrer.

¿Cuál es su conclusión general sobre el proceso?

Para la organización ha sido un proceso integrador entre distintas gerencias que tienen directo relacionamiento con los clientes en sus distintos canales. Nos ha dejado el desafío de mejorar algunos indicadores cuantitativos y eso nos ha llevado a revisar procesos de gestión de ciertas operaciones y transacciones realizadas en las sucursales. Como todos estos procesos, traen aparejado desafíos de cambios en la forma de trabajo y estos siempre conlleva tiempos  y grandes esfuerzos así como inversiones. Asimismo, ahora estamos encarando un análisis sobre como poder estimular el uso de canales automáticos para realizar transacciones sencillas.