Por Cecilia Solano

En un contact center quien define la calidad de una experiencia de venta o de atención es el cliente. El éxito dentro de las empresas debería ser definido como una gestión satisfactoria “valorada por los clientes y consumidores”. Para mejorar esa experiencia lo primero es establecer un criterio que permita medir esa satisfacción. Y luego, planificar cómo reducir, si existiera, el GAP entre lo esperado y la satisfacción alcanzada realmente.

Lo fundamental es el modo en que se usan ciertos indicadores en las etapas de planificación y ejecución. Pero ¿cuáles son esos indicadores que nos ayudan a conocer la satisfacción del cliente?

El tiempo y el nivel de servicio son dos métricas muy vigentes en este momento. Debemos saber, por ejemplo, cuántos representantes se necesitan para ofrecer un determinado servicio. A partir de ello, deberíamos buscar una ecuación que nos lleve al costo mínimo sin bajar los niveles de calidad.

La estrategia debe basarse en las llamadas atendidas por hora o por fracción, pero para que eso sirva primero debemos establecer cuál será el servicio que queremos brindar, y calcular un tiempo promedio para la resolución de cada incidente.

Yo recomiendo buscar un equilibrio entre las métricas cuantitativas y las cualitativas. De esta ecuación depende, en gran medida, que la experiencia sea memorable para el cliente. Lo que llamamos talking time –el control de la duración de las llamadas- debe coincidir con una planificación adecuada. Un talking time bajo no es en sí mismo algo bueno, aunque siempre será bueno si además controlamos los contenidos, es decir los indicadores blandos de conocimientos y actitud ejercidas durante la conversación. Para lo cual incorporar procesos de capacitación y tecnologías para intentar reducirlo… y asegurase al mismo tiempo mantener los niveles de calidad.

La posibilidad de la incorporación de herramientas del WorkForce Management, permitirá alcanzar cierta proyección de los resultados posibles con los recursos disponibles y una correcta relación de costos operacionales.

Una vez que tenemos visibilidad de los números, es hora de ajustar los indicadores cualitativos, como la calidad de la atención, la capacidad de escucha, el entendimiento y la contención del cliente. La aplicación adecuada de las técnicas de venta, por ejemplo, suele ser algo más difícil de medir que el talking time.

La alta rotación de personas dentro de los contact center es uno de los factores que más gravemente atentan contra la planificación de las estrategias de calidad y fidelización.

Aunque tomemos todos los recaudos para que los procesos queden a resguardo dentro de la compañía, al fin y al cabo son las personas las encargadas de transmitir una cultura de atención al cliente dentro de las organizaciones.

Otro elemento fundamental para lograr mejores índices de satisfacción del cliente es la capacitación de los supervisores, eso que en la industria de los contact centers llamamos “la columna vertebral de una operación”.

Si bien todas las empresas son conscientes de la necesidad de mejorar la satisfacción del cliente (y dicen tener prácticas centradas en ese objetivo), no todas aplican la medición de la satisfacción de manera adecuada y precisa.

El contact center es un centro de diagnóstico donde se pueden empezar a dar estas batallas, saber escuchar lo que dicen los clientes es una forma interesante de comenzar a satisfacer sus necesidades.