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Que el momento de la verdad no oculte el “customer journey” o viaje del cliente

Por Cecilia Solano

Me ha ocurrido de encontrar empresas que se obsesionan por perfeccionar los momentos de la verdad con el cliente. Y en un principio es gratificante porque lo hacen con orgullo. Miden la satisfacción en cada transacción: contact centers, atención personal en los locales, sitio web, aplicación móvil, etc. Es decir están midiendo con un indicador conocido como NPS (Net Promoter Score). Las puntuaciones dan altas. Todo parece ir viento en popa.

Sin embargo, el trabajo de los focus groups revela que muchos clientes no estaban contentos con la interacción global. Es decir, creen estar haciendo bien las cosas en los momentos críticos, pero están desconociendo una escena más grande en la que no salen tan bien parados.

El enfoque centrado en la maximización de la satisfacción en esos momentos puede crear una imagen distorsionada, que sugiere que los clientes están más satisfechos con la empresa de lo que realmente están. También desvía la atención de algo más importante: el viaje completo del cliente o que es igual a decir el tránsito del cliente por todos los momentos de relación con la marca y la empresa en cuestión.

Creo que es difícil para una organización identificar hacia dónde dirigir los esfuerzos de mejora observando únicamente transacciones individuales. Y todavía más: los altos niveles de satisfacción sobre parámetros específicos suele motivar a los empleados a cambiar. Pero la satisfacción se ve erosionada por un recorrido de cliente incierto a través de múltiples puntos de contacto y en múltiples canales a través del tiempo.

Un ejemplo hipotético, en una empresa de TV por cable la incorporación de nuevo cliente es un proceso que se extiende cerca de 3 meses y consiste, en 6 llamadas telefónicas, 1 visita de un técnico y numerosos intercambios de e-mails. Cada interacción puede ser satisfactoria, pero ¿y la satisfacción global?, o lo que podríamos decir es que “la suma de las partes no siempre es igual al todo”.

Las organizaciones capaces de gestionar con habilidad la experiencia del cliente de punta a punta cosechan enormes recompensas: mejoran la satisfacción, reducen la pérdida de clientes, aumentan los ingresos y la satisfacción de los empleados. También descubren formas más eficaces de colaboración entre áreas, un proceso que beneficia a toda la empresa.

En resumidas cuentas, muchas veces no son los puntos de contacto lo que se necesita mejorar, es el proceso de incorporación en su conjunto. Algunas empresas necesitan una nueva forma de gestionar sus operaciones de servicio con el fin de reinventar la experiencia de los clientes no solo a cada paso, sino que la totalidad, lo realmente importante.


Entrevista a Cecilia Solano en CustomerIn

En esta entrevista realizada en el programa CustomerIN, Cecilia Solano cuenta sus inicios en American Express y cómo la visión de esa compañía sobre la calidad y su rol en el negocio marcó su vida profesional. La importancia de implementar estrategias para medir calidad. Los vínculos entre las colas de espera en locales de atención física y la “cola única” de los centros de contacto, y otros temas de interés para los profesionales de la gestión de contacto con clientes.


Qué debe tener un supervisor para ser líder de grupo

Por Cecilia Solano

Varias investigaciones demuestran que cuando un operador de contact center renuncia a su trabajo la mayoría de las veces no es por el sueldo ni porque lidiar con clientes quema cabeza.

Renuncian por “culpa del supervisor”, entendiendo esto como problemas de comunicación o relación con quién conduce su grupo.

El rol de liderazgo que ejerce el supervisor es lo que más afecta la satisfacción de los empleados que están en la primera línea de un centro de contacto. Digamos que una industria o actividad siempre amenazada por la rotación de personal debería tener muy en cuenta este dato.

¿Cuáles son las principales aptitudes que debe tener un supervisor? Estas son algunas de mis respuestas a las muchas posibles:

• Debe saber filtrar las presiones que bajan de jefatura para no poner más stress en los asesores;

• Propiciar el desarrollo de los asesores ayudándolos a profundizar en el conocimiento del producto sobre el cual trabajan, que permita incluso una mayor autogestión por parte de ellos.

• También debe propiciar claros lineamientos de cómo manejar de objeciones ante llamadas conflictivas; dando “modelos de cómo hacerlo mejor”, con ejemplos concretos y ayudando a separar el problema del cliente.

• Realizar coaching continuo; sobre aspectos concretos del accionar del operador, brindando apoyo para poder manejar emociones negativas generadas por los clientes o por el cumplimiento de algunos procedimientos u los objetivos a cumplir.

El rol de Supervisión es complejo, ya que demanda varios aspectos, no solo tener conocimiento global del negocio, autonomía para tomar decisiones, sino especialmente habilidades blandas, respecto de su propia flexibilidad para de manejar distintas situaciones, capacidad de negociación para interrelacionarse con los distintos sectores de la compañía. Y sobre todo, un profundo manejo de sus emociones para contener a los operadores, generalmente muy expuestos al medio cada día más exigente y agresivo.

Creo que la clave para ejercer un liderazgo exitoso, capacidad excluyente para un supervisor, es probar continuamente diferentes enfoques a los problemas que se plantean.

En otras palabras, lo que funciona para una persona puede no funcionar para otra.


Capacitación: cuáles son las principales demandas del contact center

Por Cecilia Solano

CAPACITACION CONTAC CENTERS

CAPACITACION CONTAC CENTERS

La formación de cuadros gerenciales y mandos medios en el centro de contacto debería ser una actitud indeclinable, sobre todo como factor diferenciador en un escenario de pérdida de competitividad. Y si bien los temas de mayor interés suelen de

pender del perfil de cada asistente, las temáticas preferidas cambian de año a año.

El año pasado, por ejemplo, observamos un interés particular de capacitación en las áreas cobranzas. Muchas operaciones outbound de televenta se están transformando en operaciones de cobranzas. Desde lo tecnológico no es una reconversión muy complicada, aunque está claro que no es lo mismo vender que cobrar y que los perfiles deben adaptarse a dicho cambio, por lo que la capacitación puede contribuir a dicho cambio.

La composición de los principales requerimientos del mercado en términos de formación para directivos este año son, en primer lugar el área de Liderazgo, Manejo de los Recursos Humanos, y luego Operaciones de Cobranzas y Ventas. En cuanto a los agentes, primero Servicio al Cliente, luego Cobranza y en último lugar Ventas.

Las empresas tienen un alto interés en temas relacionados con coaching y liderazgo. Y esto tiene que ver con la expectativa de alcanzar resultados apoyando a los representantes de atención en el día a día de un año complicado.

No olvidemos que el estigma de la rotación de personal sigue siendo crítico, de ahí la demanda de formación en el área de coaching y también en la gestión de la emocionalidad dentro del centro de contacto, un factor con un peso muy fuerte en el clima laboral.

En la misma línea, también es bastante notoria la demanda de técnicas para la gestión de los llamados Clientes Difíciles o Manejo de Conflicto.

Adicionalmente, hemos encontramos una temática recurrente en necesidades tanto de formación o como eje de un proceso de consultoría durante el 2014, que es la relación con el cliente interno y externo. En estrategias mixtas de intervención y abordaje, tanto desde la capacitación, como desde consultoría en gestión de RRHH y programas de implementación de CRM, entre otras.

Lo que vemos en nuestra consultora es que aún en un año lleno de incertidumbres las compañías apuestan a los servicios de capacitación como una forma de mantener sus niveles de profesionalidad, y de apuntalas los procesos de calidad que las distinguen en el mercado.


6 consejos para mejorar el espacio de trabajo en tu contact center

 

Por Cecilia Solano

Cuando se planifica las instalaciones de un centro de atención al cliente, lo que usualmente llamamos “plataforma”, la premisa no sebe ser maximizar la utilización del espacio e implantar la mayor cantidad posible de posiciones. Al menos para mí, está demostrado que es una estrategia improductiva, en una industria donde el principal recurso son las personas (y sus estados de ánimo).

Hoy factores como iluminación, sonoridad, temperatura, seguridad, storage (para elementos personales de los operadores) son tenidos muy en cuenta.

Existen áreas específicas de esparcimiento y capacitación. Y al nivel del puesto de trabajo, el mobiliario y demás objetos de uso habitualmente son ergonómicos, es decir, se adaptan a la individualidad del agente.

¿Qué características del centro que hacen más confortable el ambiente laboral? Sin duda aire acondicionado, sala de coffee break y luz natural están entre las más destacadas por la gente.

Veamos algunos tips para tener en cuenta a la hora de diseñar el ambiente de trabajo:

1) Tenga en cuenta que el incremento de la productividad es directamente proporcional al espacio privado que disponga el operador.

2) Genere espacio abierto alrededor, con luz natural, preferente para que la vista se distraiga, en un segundo piso en adelante, por el ruido de la calle. No cerca de espacio de tránsito del personal de la empresa.

3) Recomiendo un espacio de 1.20 lineal para cada operador. Espacio de circulación de más de 1 metro. Un espejo en cada uno de los cubículos de frente al operador. Espacio relajante para el tiempo de descanso. Música funcional. Sillas giratorias, vinchas.

4) Divisores no muy altos y transparentes, crean la intimidad suficiente para no interferir en los audios, pero dan mayor sensación de colectividad y trabajo en equipo.

5) Usar monitores LCD para achicar los escritorios de los puestos y generar menos calor.

6) Buenos materiales para absorber el ruido interno. Es más importante que la separación de los puestos. Siempre y cuando esta sea la suficiente para una adecuada circulación. Y aunque se que es difícil, muy buena regulación de la temperatura.


El servicio al cliente te diferencia (es algo difícil de copiar)

Por Cecilia Solano

Digámoslo una vez más: en customer service la clave son los Recursos Humanos. Hay que contratar a las personas correctas, darles buena capacitación inicial, coaching permanente, indicarles correctamente los procesos a seguir, ofrecerles los incentivos correctos y, dentro de lo posible, un plan de carrera. Sin vueltas.

En este sentido, me parece que hay que ser cuidadosos cuando se decide hacer outsourcing. Para muchas cosas tiene sentido, para otra no. Como cualquier tipo de tercerización hace falta administrarlo. Las compañías piensan que si tercerizan algo pueden renunciar a esa responsabilidad, pero no es así.

El éxito de un contact center depende de tres aspectos 1) la estrategia de negocios, 2) la infraestructura y 3) la capacitación inicial y permanente de las personas.

Hoy los productos y servicios se convierten en commodities rápidamente. Si sos un banco o una telco, tu producto puede ser copiado de la noche a la mañana, en cambio el servicio al cliente, no puede ser copiado con tanta velocidad. Las empresas lo ven como un diferenciador, de hecho están viendo resultados concretos.

Muchos contacts se esfuerzan terriblemente por bajar el Average Handle Time. Hay una terrible obsesión por los costos. Pero me parece que no analizan cuál es el beneficio concreto cuando durante esos 5 minutos extra se genera, por ejemplo, una venta cruzada. La clave es hacer cuentas sobre la dinámica economía de la estrategia corporativa, no sobre la dinámica economía del contact center.


Entrevista a Cecilia Solano: de American Express a la consultoría independiente

Después de 14 años en American Express, más otros tantos en grandes corporaciones, Cecilia Solano terminó por fundar CSC, su propia consultora especializada en la calidad de los puntos de contacto con el cliente. De la infancia idílica en Mar del Plata a la juventud de militancia política en Buenos Aires.

En esta entrevista publicada originalmente en la revista ContactCenter, Cecilia cuenta el surgimiento de uno de los primeros Call Centers de la región, ofrece argumentos a favor de las operaciones in-house y dice que un antídoto contra la crisis es dejar de pensar sólo en términos de supervivencia.

Si hay algo que Cecilia Solano recuerda bien de sus catorce años en American Express, es la sensación de estar adentro del negocio, en gran parte gracias al volumen de información estadística que ellos mismos generaban. “En el área de los servicios lo más importante es la información –dice-, el que maneja el dato puede manejar los resultados”. La compañía fue una verdadera escuela de pensamiento corporativo, y durante esos años imaginó que el futuro de su carrera estaba ahí. Pero hoy, tal vez más que nunca, a nadie sorprende el hecho de que incluso organizaciones como American Express no estén exentas de los cimbronazos de una crisis. De forma que a principios de los años noventa, Solano se vio impulsada a fundar Cecilia Solano Consultores. Y pronto supo que muchas de las herramientas para afrontar el desafío de un emprendimiento independiente las había adquirido antes de su etapa de “gran empresa”.

Cecilia nació en Buenos Aires pero se crió en Mar del Plata. Ahí vivió hasta los 14 años con su padre Gabriel, su madre Hortensia y sus hermanos Carlos y Virginia, ambos bastante (10 y 6 años respectivamente) más grandes que ella. “Fui la más mimada de mi papá” -dice. La historia del padre es el punto de contacto de su atracción hacia la cultura oriental. “Los porteños tienen bastante del machismo de los árabes”, dice. De los años en Mar del Plata recuerda la casa cerca de Juan B. Justo y 12 de Octubre, en un barrio poco turístico de clase media. La estampa feliz asociada a la primera infancia cambió hacia los 10 años de ella, cuando le detectaron fiebre reumática. “La enfermedad me marcó mucho, estuve 1 año en cama, y cuando me recuperé había perdido parte de la escuela”. Como el clima de mar no era lo mejor para sobrellevar la enfermedad, sus padres decidieron mudarse. “Así que para mí Buenos Aires fue como empezar otra vida, con amigos y lugares nuevos”. En “La Feliz” quedaron las mejores experiencias de los primeros años, la playa, por supuesto, y el esplendor de aquella época. “Esa estética de la Costa, el glamour europeo de las casonas inglesas de piedra”.

En Buenos Aires la familia se instaló en el barrio de San Telmo, donde Cecilia hizo el Comercial Fernández Moreno, sobre la calle Bolívar, con un título de perito mercantil. “Me encantaban los números, en matemática y contabilidad tenía promedios altísimos, les hacia los exámenes a mis amigas. En tercer año tuve una maestra que me mostró lo apasionante que puede ser la matemática; y cuando terminé el secundario opté por seguir ciencias económicas”. Fue una decisión instrumental, bajo la idea rectora de dedicarse a algo útil. “Creo que eso lo heredé de mi padre –dice Solano-. Él tenía vocación pragmática, era un tipo concreto, delicado, muy orientado a hacer y ver resultados, además de ser muy rígido en su mirada (se jubiló en las Fuerzas Armadas). Desde ese punto de vista era una persona muy adulta, así que ser Contadora fue un camino lógico para mí”. Continue Reading ->


¿Cómo manejar los reclamos en la era digital?

Por Cecilia Solano

La “inteligencia digital” despierta la innovación de los usuarios y también la de los desarrolladores de tecnología, que buscan canalizar los cuestionamientos como una forma de darle vida (efecto de red) a sus productos.

Plataformas como Change.org o Avaaz son las que pusieron en jaque a numerosas empresas por la rápida “viralización” que logran ante quejas y reclamos de clientes disconformes. Los casos de “derrame” de disconformidad en Facebook y Twitter son aún más conocidos.

En este post, analizo por qué es importante saber manejar los reclamos en la era digital para cualquier empresa ante las novedades sociales.

Definamos de qué hablamos cuando decimos “reclamos en las redes sociales”. Además de Facebook y Twitter, estas son algunas de las principales plataformas de reclamos para los usuarios:

  • Actuable: Pasó de tener 80.000 a más de 700.000 usuarios registrados.
  • Change.org: Fundada en 2007, cuenta con quince millones de miembros.
  • Get Up!: Es la más popular de Australia, con más de 600.000 usuarios registrados.
  • MoveOn: Cuenta con más de cinco millones de usuarios.
  • TuQuejaSuma: Fue creada en 2012 y alcanzó 70.000 visitas. Continue Reading ->

Contact center: Socially Devoted hacia el cliente

Por Cecilia Solano

Cuántas veces hemos escuchado que en la actualidad las empresas apuestan a que el canal de atención al cliente en la era de social media sean las redes sociales, pero desde el área de calidad, ¿se comprende la importancia del concepto Socially Devoted? Para encarar un mejor proceso desde el área de consultoría es imperativo que podamos transmitir su relevancia.

El concepto de Socially Devoted es aplicado a lo que llamamos las empresas ‘socialmente dedicadas’. En el ámbito local, son aquellas empresas que reconocen que sus agentes deben estar capacitados para la atención al cliente mediante canales sociales e integrados. En este concepto radica el meollo de una cuestión que nos va a mantener –desde la consultoría y otras áreas- ocupadas en perfeccionar las estrategias de calidad para social media.

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